互联网+”六西格玛管理-英赛思咨询

  工业革命以来,生产效率极大提高,供需力量发生变化,产品的丰富必然导致消费者对产品质量要求的不断提高。同时,全球市场竞争的日益激烈,也要求企业必须提高产品质量和管理效益,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。

  20世纪70年代,日本的汽车、电子行业迅猛发展,对美国在行业内的领先地位带来了挑战。这其中一个重要原因就是日本企业对质量的重视,通过提升产品质量,提高服务质量,进而形成企业竞争力。

  这一时期,摩托罗拉在同日本企业的竞争中陆续失掉了收音机、电视机、BP机和半导体的市场,公司濒临倒闭,而日本企业则并购了摩托罗拉的电视机生产公司。在使用了同样的人员、技术和设计条件下,经过日本人的改造,电视机生产公司的不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。

  1987年,摩托罗拉的迈克•哈里首先提出了六西格玛(Six Sigma)突破性管理概念,并创建了相应的管理体系。通过设计和监测日常业务过程,减少浪费和资源损失,提高顾客完全满意度,显著改进过程绩效,摩托罗拉创造了4年质量改进100倍的奇迹。1987年到1999年,公司平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%,制作流程失误降低99.7%,节约制造费用总计超过110亿美元。在一定程度上,六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到后来世界知名的质量与利润领先公司。

  而真正使六西格玛理论真正流行并发展起来的,是通用电气公司的成功实践。1996年,通用电气公司宣布实施六西格玛管理法,将其作为突破提升的企业战略。当时通用电气公司质量水平在三西格玛左右,每年质量损失高达70亿-100亿美元。通用电器公司总结全面质量管理经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最有效的方法,使之发展成更加系统的流程管理模式,迅速提高了企业的业绩与竞争力。

  六西格玛给通用电器带来的巨大变化使得六西格玛的理念和方法迅速普及,并在IBM、惠普、西门子、索尼、东芝、联邦快递、强生等世界知名制造业、服务业公司得到应用,获得了卓有成效的实践证明。目前,全球超过10万家公司都在运用六西格玛管理法。美国企业的平均水平已从20世纪末的三西格玛左右提高到了五西格玛的水平,而日本则已超过了5.5西格玛的水平。如今,六西格玛已经逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。

  西格玛是希腊字母σ的译音,在统计学中用来表示数据分散程度,即标准偏差。对于连续可计量的质量特性,用σ度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。在正态分布情况下,六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数(DPMO)不超过3.4,即合格率达到99.99966%。传统企业一般按三西格玛要求实施质量管理,即每百万次活动或机会中失误不超过66800次的目标,合格率达到99.73%。对比可以看出,六西格玛所提的百万分之3.4的标准为企业提供了一个长期、持续改进和提高的管理目标,也意味着卓越的质量,强大的竞争力和忠诚的客户。

  六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法,是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。从管理角度,可以认为六西格玛是以改善客户满意为中心的,以数据和事实作为决策基础的,针对业务流程进行改善的,提供了各种分析工具和沟通、决策工具的,以项目为载体的,持续改进和提高业务能力的管理方法。

  第一,真正以客户为中心。虽然长期以来学界和业界在很多管理领域都提到 “客户就是上帝”,但很少有公司能成功地改进自身对客户流程和需求的理解。企业开展六西格玛管理,必须以客户为中心,即所有业务流程的六西格玛值定义都是根据客户需求而定的,可通过对SIPOC(供方、输入、过程、输出、顾客)模型分析。并且,所有改善活动亦围绕客户的声音进行,最终也是通过提高客户忠诚度获得企业的生存与发展机会,同时客户忠诚度的提高也成为了企业提升竞争力的利器。

  第二,以数据和事实驱动管理。在企业中,往往由于业务流程的复杂性、人员的庞杂,以及组织内部沟通的低效,导致难以进行科学决策。六西格玛把“以数据和事实为管理依据”提升到一个新的、更有力的水平。六西格玛认为结果都是可以测量、改善并加以控制的,强调对数据的收集、分析。从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始,然后收集数据并分析关键变量,这样问题能够被及时有效发现、分析和解决。没有数据无法统计、无法计算,也就无法开展质量改进。因此,在对业务流程改造的过程中,六西格玛依赖于多种严谨的统计工具和方法的应用、依赖于事实和数据来对客户需求,流程的关键因素进行测量,提供给管理决策者真实准确的数据,保证了企业决策的高效性和准确性。

  第三,针对流程进行改进。在六西格玛管理体系里,非常注重企业流程。无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上,六西格玛把流程视为关键载体,将所有工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进,从而达到更高的客户满意度。六西格玛最显著突破之一是使得管理者,特别是服务部门和服务行业中的管理者,确信流程是构建向顾客传递价值的途径,掌控和改进流程是实现竞争优势的关键步骤。

  第四,有预见性的积极管理。预见性的积极管理意味着在事件发生之前采取行动,而不是事后做出反应。在六西格玛管理中,需要对那些常常被忽略的经营活动养成习惯:制定有雄心的目标并经常进行评审,设定清楚的优先级,重视问题的预防而非事后补救,询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点,而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。六西格玛提供了工具和方法,以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

  第五,无边界的合作。“无边界”是通用电气公司前任CEO杰克•韦尔奇经营成功的口号之一。企业往往将一些资源浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面,而这些组织本该有共同的目标:为顾客提供价值。六西格玛的推行,为了提高质量,以顾客为中心,加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作,改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作。另一方面,六西格玛要求思想的无边界性,即要求开放。

  第六,追求完美的同时容忍失败。达到六西格玛的水平,需要新观念、新技术和方法,而这通常具有一定的风险。以六西格玛为目标的公司必须力求完美的目标,但同时也应该能够接受偶然的失败,并且具有相应的风险管理方法来控制失败的范围。

  摩托罗拉提出的六西格玛管理主要是六西格玛改进(IFSS,Improvement of Six Sigma),侧重在改进原产品和现有过程,减少非符合性成本和不增值的符合性成本,通过“DMAIC”(Define界定、Measure测量、Analyze分析、Improve改进、Control控制)改进过程,实施突破性改进,从而实现提高顾客满意度和降低经营资源成本的目标。简单说,IFSS是指做正确的事;DMAIC是指正确地做事。DMAIC重点都是去除少数引起过程或产品缺陷、高额成本的主要原因。但是这些改进性项目并不能满足企业变革的所有要求和新产品开发的需求;有些过程缺乏创新机制,不能够适应新产品的开发需要;或者在现有的过程基础上,设计存在许多问题,很难确保使顾客满意,陷入“高质量意味着高成本”的怪圈。

  针对IFSS局限,提出了六西格玛设计(DFSS,Design of Six Sigma),完善六西格玛管理。从改进质量,降低产品和过程差错到设计质量,避免产品和过程问题,DFSS更符合六西格玛管理的基本原理——经济性。DFSS主要过程是:DMADV(Define界定、Measure测量、Analyze分析、Design设计和Verify验证)。六西格玛设计的“DMADV”过程能将产品与过程设计过程中的方法、工具和程序做系统化的整合,用来设计或重新设计产品与服务,以满足顾客的需求和期望。DFSS除了DMADV程序外,还有IDDOV(Identify/ Define识别/界定、Develop 展开、Optimize 优化、Verify验证)和PIDOV(Plan策划、Identify识别、Design设计、Optimize优化、Verify验证)等多种方式和模式。

  随着六西格玛的推行,企业对于六西格玛的理解也得到了提升,从一开始的绩效衡量标准,到业务流程优化工具,再到最后的企业战略,六西格玛也从管理工具逐渐发展至精益六西格玛、系统六西格玛。西格玛水平已成为衡量一个企业乃至国家综合实力与竞争力的最有效的指标之一。

  以互联网为核心的信息通信技术,从根本上改变了企业的组织结构、管理模式、营销模式,以及消费者的消费行为等。六西格玛以其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想,对各类型企业提供了提升质量和竞争力的最佳实践。在互联网和大数据背景下的企业管理实践同六西格玛管理思想具有一些共同的地方。

  第一,都重视客户重要性。互联网环境下,客户的个性化需求提高,且企业满足客户个性化具有经济可行性;同时因为客户转移成本低等因素影响,客户的重要性更加突出,用户体验成为企业竞争力的主要影响因素。这也是所谓的互联网思维的重要内容。在苹果、小米等互联网企业,客户重要性都得到了充分体现。传统企业往往以满足客户需求为目标,而互联网企业提供的产品和服务,往往要求达到超出客户预期、带来惊喜为目标。这同六西格玛的“真正关注客户”的理念一致。

  第二,都充分利用数据。随着移动互联网、社交网络、物联网等的深度应用,互联网企业掌握了海量的信息,同时又可以达到对客户的精细化,甚至“一对一”精准理解;企业内部信息化程度一般也要好于传统企业。这在一定程度上解决了传统质量管理缺少数据、事后被动管理的难题,给企业开展基于数据的六西格玛管理带来了数据基础,并且可实现实时质量监测,甚至事前质量预测,进行有预见的积极管理。因此互联网企业完全可以更好地实施六西格玛。阿里巴巴基于商业相关大数据积累,对商家营销提供数据支撑,向消费者提供推荐服务,在“双十一”等业务高峰期向快递公司提供业务预测和风险预警,来提高客户服务质量和自身经济效益。

  第三,都体现开放和追求完美。开放、共享是互联网思维的根本,在互联网企业的商业模式、乃至传统企业转型中都有体现,如小米手机鼓励用户深度参与产品研发和测试。这对传统质量管理的以企业内部为主、同客户处于对立状态迥然不同,更大程度体现了六西格玛管理的“无边界合作”的理念。因互联网具有传播速度快、影响力大等特点,互联网企业内在自发地对产品、服务的质量要求也比传统企业要高,以避免负面影响,这同六西格玛倡导的追求完美异曲同工。携程将六西格玛体系成功运用到旅游电子商务上,其各项服务指标均已接近国际领先水平,服务质量和客户满意度也随之大幅提升。

  虽然互联网、大数据的发展,为企业实施六西格玛管理提供了有利的条件,但也带来了一些挑战。如大数据下“信息爆炸”带来的质量相关多源信息融合、有效信息筛选、数据充分利用问题;传统六西格玛以企业内部为主,如何迎接互联网下的更大程度开放的挑战,如众筹模式下的六西格玛协同管理、互联网新兴商业模式的新型流程质量属性与特征等问题。这也是在“互联网+”、“中国制造2025”背景下,我国传统企业进行升级改造过程中在质量管理方面所必须解决的问题之一。这需要企业提高数据质量、丰富质量数据、理顺新型质量管理机制,形成“互联网+质量”的新型六西格玛管理模式。返回搜狐,查看更多

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